讓2000名干部重回一線，華為是怎么做的？

4年前，華為2000個干部奔赴全球各地做技術深耕前的誓師大會。

在場的2000個華為人，全部是高級專家和高級干部，這群年薪百萬的干部即將要做的是：放棄穩定的生活，遠離熟悉的家鄉，重回一線。

▲ 華為2000位高級干部誓師大會現場

在眾人的震撼和不解中，人們紛紛好奇，華為究竟用了一種怎樣的干部管理手段，能讓這樣一群干部帶著如此強大的信念重回一線？

作為管理者，都深知一個道理，那就是：牽牛要牽牛鼻子，干部對于組織來說，就是牛鼻子。但是在“牽牛鼻子”的過程中，總是會遇到一系列讓人特別頭疼的問題。

比如：

一起創業的干部能“打天下”，卻不能“守天下”；
企業快速擴張，員工招了很多，但是能用的干部卻沒幾個；
干部存在嚴重的個人英雄主義，居功自傲或者官威嚴重；
公司沒有嚴格合理的干部選拔標準，做不到選賢與能；
……

這些問題，10多年前的華為也都曾經歷過。

那時候，華為剛創立不久，像很多企業一樣，業務第一，誰能把東西賣出去，為公司掙錢誰就是英雄，杯酒論英雄，野蠻生長。沒成想，當時忠誠勇猛的獵狗，最后變成了惡狼。

伴隨著華為業務的發展，原來的一套野蠻打法已經適應不了市場的變化，但是原來那批靠喝酒吃肉沖上來的干部，卻擁兵自重，占山為王。

華為在這件事上處理的很果斷，于是就有了1996年著名的市場部大辭職事件，所有現場干部全部一手遞交辭職報告，一手遞交述職報告。

明確傳達兩點信息：一是干部能上能下；二是老板的權威不容挑戰。

面對這次人事動蕩，任正非很清醒的知道：如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。

后續，華為在不斷的嘗試和試錯中，進行了干部管理的變革，明確干部的標準，確定干部的位置，敢于向權力開刀，從個人英雄主義走向團隊管理模式，并且華為不斷優化干部管理、干部發展、干部活力等問題，同時引入一系列干部管理工具如：TSP，MFP，BLM，PBC等。值此，華為形成了較為完善的干部管理體系。

但是僅止于此還不夠，2018年，華為又對干部管理體系進行了“重構”，成立了總干干部，將管人的權力從人力資源部拿出來，專門管理干部。

華為的干部管理體系不是一成不變的，而是一直根據公司的發展進行不斷的調整，很多公司在干部管理過程中遇到的問題，華為也是。不同的是，華為能夠因時因事的做出調整，而這也是華為干部管理體系的生命力所在。

華為的干部體系雖然在不斷的優化調整中，但是有一個核心是始終堅持的，那就是權力（含利益）分配方面，細化來說，體現在角色定位、干部標準、干部培養等方面。

第一：角色定位—獨具特色的“三權分立”模式

華為的干部任命堅持三權分立的方式，分別是建議權/建議否決權、評議權/審核權和否決權/彈劾權分立運作，具體分為：

① 行政管理團隊（AT）掌握建議權，對應的矩陣管理組織掌握建議否決權；

② 華為大學、專業委員會以及人力資源管理部、干部部等組織掌握評議權；

③ 黨委組織掌握否決權和彈劾權。

以華為國內市場部某代表處代表的任命為例，下圖為從推薦到完成任命的全流程：

第二：干部標準—四個標準和干部四力

人才是華為最大的資源，因為華為在人才選拔中也有一套自己的標準，具體就是：

1. 核心價值觀是基礎

華為的核心價值觀主要是四個內容：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，堅持自我批判。通過關鍵事件，來對價值觀進行判斷。

2. 品德與作風是底線

品德對干部是一票否決項，黨委就是專門接受相關投訴的，不過，華為不接受匿名投訴，要求實名舉報，黨委則會為舉報者保密。

3. 績效是必要條件和分水嶺

華為也是賽馬文化，華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部。并且在華為，管理崗上的干部，誰也不能保證永遠待在管理崗。一旦你干得不好，你就會被淘汰。

兩年前，華為發布了《任總關于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要》，實行干部10%的末位淘汰制。把沒有全局觀的干部、不肯走出辦公室去一線的干部、臉朝領導屁股朝客戶的干部全部砍掉。

4. 能力是關鍵成功因素

華為的領導力模型包括3個方面內容，有3大核心模塊：第一塊是建立客戶的能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人的能力。

在此基礎上，華為有“干部四力”的說法，說的是干部持續取得高績效行為所應該具備的四種能力。第一，領導要有決斷力；第二，副職和職能部門的主管要有理解力；第三是執行力；第四是與人連接力，也就是合作能力。

與此同時，華為在用人上堅持小步快跑，不求全責備、用人所長的原則，優先從成功實踐和優秀團隊中選拔干部，并且建立一個后備干部資源池。

任總永遠讓大家處于緊張狀態，不斷營造危機感，所以，干部在華為總有忙不完的事。

第三：干部培養—干部梯隊建設

華為強調實戰，沒有艱苦的戰斗磨難不會產生將軍。華為看到一個好苗子，就要在各種復雜情況下考驗他的能力。

干部70%的能力通過實踐而來。華為鼓勵通過項目制工作、跨部門工作、輪崗等積累實踐經驗。干部20%的能力通過輔導反饋而來。包括導師或教練反饋；擔任兼職講師以及360°反饋，批評與自我批評等途徑。10%的能力是通過課堂培訓而來。也就是華為著名的7-2-1模型。

并且，為了保持干部梯隊的活力，干部采取輪換制，各個部門都要輪換，將跨部門的大循環和部門內的小循環相結合。

而對于那些綜合績效差或者關鍵性指標差的干部，采取末位淘汰制。首次述職未通過者黃牌警告，給予降薪處理，兩次綜合績效或者關鍵績效差的話，要紅牌警告并做降薪處理，述職仍未通過就要做降職處理了。

組織活力和人員活力是任何組織都需要面對和優化的問題。正如任正非所說：華為的干部不是終身制，公司不會遷就包含本人在內的任何人，末位淘汰是日常績效考核工作體系，燒不死的鳥都是鳳凰。干部作為火車頭，干部的活力更是重中之重。

針對考核選拔出來的干部，如何能讓他們快速適應干部的角色，并且能在自己的崗位的上快速成長，也是華為干部管理的重點。

華為強調實戰，堅持將軍是打出來，沒有艱苦的戰斗就不會產生將軍，沒有實戰不能發展干部。于是，華為將干部的培養分為基層歷練階段—訓戰結合階段—理論收斂階段。

1）基層歷練階段：干部要來自一線

華為目前的干部中，有三分之二的中高層都做過市場相關的工作，三分之一的的中高層干部做過的與研發相關的工作，沒有基層一線的實踐經驗的員工是不可能被選拔為干部的。

優秀的苗子只有在基層崗位上有冒尖的表現看，證明自己的能力，得到公司的認可，才有晉升的機會。

2）訓戰結合階段：新干部90天轉身計劃

對于新干部，為了讓迅速適應角色的轉變，華為有一個新干部90天轉身計劃，有點像“新官上任三把火”，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是讓你能干什么，第三把火則是對你干的結果進行審視。

并且為關鍵崗位新上崗的干部配置專人，實行VIP輔導，在90天內，華為新干部會被分配到一位除了導師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪里開始了解新的環境，如何識別該崗位的利益干系人并建立互動關系；會幫助你規劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單，實施上崗1對1輔導，幫助新干部90天的華麗轉身。

90天之后，新干部要帶著成果參加任前審視或轉正答辯的會議，告訴包括HR在內的管理團隊成員，在過去的三個月里你和你的團隊做了什么，帶來了哪些改變，創造了什么價值，以及未來的業務策略。只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能獲得繼續與新同事們共事的可能。

除此之外，所有的干部還要經歷在崗實踐的檢驗，基于崗位上的實際責任結果，驗證干部對核心價值觀和崗位角色的理解與踐行，強化持續選拔的導向，提升干部隊伍整體質量。

3）理論收斂階段—高級管理研討項目

經過了訓戰結合階段的干部，要想成為一名真正的“將軍”，還要能放能收，實現從“術”向“道”的轉變。

華為為中高級的干部量身打造了“高級管理研討項目”，旨在促進干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用。同時在過程中在對優秀干部的輪訓中發現“尖子”，形成賽馬循環。

從華為的干部管理實踐中，我們可以發現，先人后事，是企業經營的基本法則。而人才經營的關鍵是經營干部，只有經營好干部，才能真正經營好整個組織、整個企業！

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